通用前副总裁：什么决定车企3年后的未来

　　2010年5月，鲍勃?鲁茨从通用汽车公司全球副总裁的位置上正式退休，此时离他2001年走马上任已经9年了，如果算起他之前在福特、克莱斯勒及宝马汽车公司的非凡经历，那么这个习惯用右脑思考的汽车人已经在汽车业拥有长达近50年的职业生涯。

　　欧美汽车媒体圈评价鲁茨为最愿意开诚布公的车企精英，他则戏谑的打岔，只有他能理解股神巴菲特的那句名言，“如果我的智商有160，我将把其中的40赠予他人”。在书籍《汽车人对报表高手：美国商业灵魂争夺战》（Car Guys vs. Bean Counters: The Battle For The Soul of American Business）这本书中，鲁茨说，他其实很想给美国商学院的高材生们上一堂课，他甚至把主讲内容都想好了，故事是这样的：

　　“假想你就在运营一个狗粮公司，你的配方够独特，配料安全健康，而且花费最少，制造和罐装过程也使用了最新的现代化机器，市场和营销做得风生水起，资产负债表和账务处理也领先同行，采用电脑模块化的物流分配体系能及时为商场陈列架补充货源，一线的销售人员也拥有世界级的销售技能，管理层则任用大量来自美国最好商学院的高材生。大家肯定感叹：这是一家多么出色的公司啊！但是，请回答我的一个小问题，如果狗狗们不愿意吃，那会出现什么现象——以上环节所做的一切都是徒劳，狗粮公司也会倒闭！”

　　鲁茨说，他之所以要讲这个故事，是因为他至今没有听说过美国的哪家商学院开过一门叫做“客户满意度是商业成功的关键要素”的课程，学院派的教授们忽略了这条最简单的企业生存准则，玩的都是数据建模的技术范儿，却忘了训练人们关注狗的重要性。鲁茨还非常肯定的说，通用汽车从没有成功雇佣过一名重视客户满意度的商学院毕业生，更多的是那些专注于捣弄数字，筹划多种最优方案，热心表格数字的低能儿，当然通用也为此付出了惨重的代价。

　　20世纪80年代，如日中天的MBA报表高手们将定量分析的文化发挥到极致，很多出色的设计工程师则被打入冷宫，结果通用汽车盲目决定大幅度扩大凯迪拉克的销量，希冀通过走量使其成为美国第一豪华品牌。结果是，过多的产量让凯迪拉克车型供过于求，消费者转售的价值随之降低，普通车主的车型使用成本也大幅攀升，严重损害了这个车型“独特进取”的品牌形象。在鲁茨入主通用后不久，也曾发生过一个真实案例，有一次当鲁茨抱怨通用的一款车型的车身油漆不够光亮，而且有些粒状物质会影响消费者购买欲望时，他得到的答复竟是：你错了，因为J.D. Power的报告显示，消费者有关这款车型车漆缺陷的抱怨系数最低，甚至还低于丰田！面对着这样一群不专注于生产那些让人心动的伟大产品，而喜欢玩图表游戏的数字控，熟悉顾客消费心理的鲁茨无奈地感叹：现实生活中，那些发生食品安全问题比例最低的餐馆并不一定就会提供消费者最爱的美食啊，投诉少也并不等同于产品会优质畅销啊。

　　同样遭到鲁茨诟病的还有通用仪式化的绩效管理程序（Performance Management Process, PMP），里面充斥着详细的短期目标和个人完成事项，可惜最后证明一点顾客价值都没有，因为这些目标都基于市场份额，经济规模和竞争行为这些从未真正实现的虚拟预测。在这个框架下，即使未来市场份额一直在下降，高管们也同样可以通过实现数字目标获得奖金。更为重要的是，这个程序还排挤艺术创造力，让真正了解车的设计工程人员没有发言权，更不会去考虑消费者感性的一面，在这个程序设定里，所有的汽车消费者都是极度理性的群体，他们在选车时，都会精心分析同一级别车型的不同数据表现，然后做出决策，但是现实并非都是这样。

　　鲁茨告诫车企高管，汽车公司与通用电气这样的大集团公司的管理模式并不相同，因为车型从研发设计到制造，再到销售服务都是一体化的，彼此互相关联。经过几十年的积累，不同车企在零部件生产、车辆组装、物流销售上都得到了最优化，通过重复流程生产，大家之间的差距并不大，真正能够一决高下的在于“长周期的产品开发流程”上，尽管许多新电脑工具的介入加快了产品研发、测试到生产的速度，但由于要考虑安全、排量、燃油经济性等多个复杂指标，新车型从最初的设计构想到最终开出生产线仍然需要三年半的时间，在这个关键领域比拼上，除非你拥有像大众集团主席皮耶西那样的铁腕管理能力，否则就得抱着制造好车的理念去认真考虑汽车设计工程人员的建议，而不是盯着报表不放。

　　此篇《评书》参考书籍：鲍勃?鲁茨的《汽车人对报表高手：美国商业灵魂争夺战》