关于厂商关系 奔驰沃尔沃们怎么说

　　2015年年底，中国汽车流通协会在年会的闭门论坛上，20余位厂家与经销商高层领导出席，就“如何构建和谐的厂商关系”此话题进行了深入的探讨。

　　对于当下的情况，经销商们普遍反映了如下问题：盈利下降、红利减少，希望厂家推出更符合市场的产品，定价、渠道建设要更符合客观规律。

　　而几位厂家代表的发言也十分务实。当下，由于供求关系发生了变化，在卖方市场向买房市场转变的工程中，厂家的人员也要迅速进行调整。

　　厂家代表均表示，他们将进一步关注经销商的盈利能力，多渠道了解经销商的实际情况，制定商务政策“不任性”。

　　这样的沟通显然是良性的，在此《汽车商业评论》节选4位厂家以及3位经销商代表的发言，就厂商关系的现状进行展示与解剖。

　　今日我们刊出厂商部分，看一看奔驰、沃尔沃、英菲尼迪、雷克萨斯四家厂商是如何考量这一问题的。

　　北京奔驰：做好二级沟通

　　北京奔驰如何做好在经销商战略投资人俱乐部、经销商联合会的两层沟通

　　如何去确立新的厂商和经销商之间的一种互利互惠的关系？我感到这个话题在2015年尤为重要。

　　我们老说“春江水暖鸭先知”，这话对奔驰来说真的是切中要害。大家都知道2012年的时候，奔驰在运营上面经历过一段挫折——在一个高速增长的前提下，由于一些原因，奔驰的市场份额下滑，经销商的盈利水平急剧下降，厂商和经销商之间的关系进入一个冰点。

　　我们当时意识到：必须要搭建并维系厂商和经销商之间的关系，来去应对这样的一种市场变化。

　　亲近经销商投资人

　　2013年初，奔驰成立了新的销售合资公司，把进口车和国产车整合在一起。

　　在以往，其实经销商是比较被动的，他们可能会听到两个声音，有两套管理方法，甚至有两套人马去管理他，我们在之前也是面临这样的挑战。

　　奔驰力争改变这样的格局，如何去解决这样一个对经销商不利的局面？我们必须是一个声音、一个面孔、一套管理方式去应对经销商，去应对这个市场。

　　从那时到现在，这个工作在一步一步走。我的体会是什么？

　　第一，双方之间的沟通非常重要，沟通的形式不仅仅局限在通过业务人员和经销商、职业经理人之间的沟通——以往厂家管理方式都是把内部制定的流程、政策、体系，一级一级地向经销商去传达，最终经销商直接接触这些政策体系的，往往是经销商店的总经理及各级经理，由他们在圈子里面执行。

　　2013年，我们意识到经销商这个体系里面最核心的是投资人，所以，在当年，奔驰组织15家核心经销商成立了“经销商战略投资人俱乐部”——这15家经销商的网点份额和销量份额占总体的70%，他们基本上能够代表经销商体系里面这些投资人的利益。

　　之所以要跟投资人进行沟通，是要让投资人能够很清楚地知道厂家销售目标的诉求；此外，对网络的一些管理要求，要借此能够得到经销商投资人的认可和支持。

　　这里面的工作难度也非常大。最初，经销商投资人之间也是不熟悉的，诉求也不一样。

　　如何能够让经销商投资人之间坐下来，和厂家不是建立在对抗的平台上去沟通，而是建立在如何去互相理解互相支持这样的角度上去沟通？最初的难度比较大。

　　我们经过两年多的不断摸索，觉得相互尊重、相互信任非常重要。

　　既然是合作共同点，也要站到对方的角度去考虑问题，不能光站在自己的角度考虑目标如何实现。所以奔驰在跟战略投资人沟通的时候，都是高层级别进行直接的对话。

　　我们和经销商战略投资人一年有4+1次会议：以每个季度为单位的跟投资人之间的座谈会，还有一次是针对产品的会议，这些会议的目的都是要让经销商理解厂商目标、商务政策，以及考量如何确保经销商在今年的业务中盈利。

　　与此同时，也能够表明双方的高层管理人员、经销商的投资人、还有我们厂家的高层管理者之间是互利、互信、互相支持的。这是我说的第一个层级的沟通方式，建立起跟经销商投资人之间的战略合作关系。

　　如何达成共识

　　在投资人之外，奔驰也有第二层级的沟通，即经销商联合会。奔驰的经销商联合会是成立非常早的，我们是第一个成立的。

　　经销商联合会建立在抱团取暖的前提下，经销商说“由于厂家不愿意听我们的声音，可能我们的声音太薄弱，我们要联合起来，要跟厂家来讨论这些话题”。

　　最早的初衷是好的，厂家也希望在各方面跟经销商联会的委员们进行业务上的交流和沟通，但是在一开始大家觉得矛盾点非常多，为什么？彼此没有真正的信任，大家都认为对方不会考虑我，那怎么办？因此你说的事情我就不支持。

　　所以我们也面临过尴尬的局面——很长时间内，一些商务政策、目标的制定等一系列的环节上双方达不成共识。

　　作为厂家，在政策的制定上，不能一意孤行。至少从奔驰，我们不会这么做，所以我们重新再去讨论这些政策的可操作性，同时也需要得到经销商联会的支持。在这过程中，我们也经历了多少轮磨合。

　　最终我们发现，经销商联合会的作用非常大，它可以把经销商日常运营过程中，很多好的经验已经经销商运营的痛点第一时间反馈给厂商，而不是靠我们每一次到下面去走访经销商才能够听到。

　　所以随后，奔驰就跟经销商联合会成立了很多分会，除了以区域为单位有分会以外，还有委员会——销售委员会、市场委员会、售后委员会、网络委员会。

　　这些委员会的作用是什么？在厂家每一次要针对这个领域做一些涉及经销商的政策以及业务流程前，先跟委员会的成员们进行沟通。他们有专业的人在做，这些人是核心经销商中每天在做运营的负责人，他们的经验非常丰富。

　　也因此，经销商联合会的建立目的由“厂家如果不尊重我，我们就拒绝接受”，发展到后来厂家非常愿意用这个平台听到经销商的声音。经销商也相信，通过这个平台，厂家实施的方法、流程是能够帮经销商解决问题。

　　在几天前，奔驰刚跟经销商联合会作了2016年新的经销商体系的沟通。

　　大家知道，以往有的时候这种会议的氛围是这样的：当经销商不认可时，他往往不说话——中国人都知道，不说话不代表我支持你。如果进入了这种僵局，这种会开也没有用。

　　但奔驰经销商联合会现在的氛围是什么？当我们把每一个问题、想法提出来的时候，经销商都是非常积极踊跃地探讨，把他的意见汇总起来，提出认可或反对的意见。

　　我们回来以后，又开了厂商内部会，把所有经销商的反馈意见带回来，分析它操作的难度、如何去执行，做了很多的修正。在10天之后，再一次跟经销商联合会的各位委员们作第二轮的沟通。

　　因为我们抱着一个共同的目标，一定要在预期的时间内达成这样的共识，让明年我们新的体系、政策能够得到整个经销商的支持。

　　在这个领域里面将近三年的磨合，我们现在已经能够成为一个整体，特别是各大经销商集团在里面起的作用是非常大的。

　　实际上，经销商联会各位委员同时也是战略核心经销商的业务负责人，这样就能够形成一体。

　　在投资人这个层面，厂家和经销商一旦能够达成共识，在经销商联会执行的时候，大家就不再相互抵触，而是去联合起来找出解决问题的方法。

　　关注盈利水平

　　目前，我们跟经销商之间的关系已经在一个新的常态下，厂家现在的重点，已经从原来仅关注目标的完成，到在目标完成的前提下，关注经销商盈利水平的提升。

　　这提升也不仅仅是通过补贴的方式。没有一个投资人愿意只有靠补贴才能运营下去——即便是你给我这个补贴让我盈利了，这也不是一个良性的业务。

　　所以现在，在我负责的奔驰网络发展部专门有一个大的部门在做经销商运营提升，并且我们已经和很多战略经销商达成共识。经销商希望我们能够在这个领域里加大投入。

　　从刚才我说的几点，我们应该能够看到，必须将心比心站在对方的角度去看待一件事。

　　新常态下大家遇到的困难是一样的。经销商的目的是什么？很简单，是赚钱。当经销商看不到赚钱的希望的时候，你还能让他怎么做？所以我们必须时刻让经销商看到这个品牌希望，看到他的投资回报。

　　有时厂家做事相应简单粗暴了一点，或许初衷是好的，但是没有跟经销商沟通好，甚至没有解读好。

　　我们以前也曾经遇到过一些情况是，一个政策推出去了，就是一张纸，内容吓到经销商，连解释都没有。经销商拿到政策问厂家区域的负责人：“这是什么意思？”区域负责人说，“我也没参与进去，不要问我，你就执行就行了”。

　　以前政策推出，由于经销商能赚到钱他也就不多问；但现在市场环境不一样，有很多政策推出后，经销商知道它和市场是脱节的，甚至执行起来有很大的难度，又没有人给他好好的解读，因此经销商会带着一种抵触情绪。

　　你想想我们关起门来研究了半天出台一个政策，经销商说，肯定不能执行下去；最终的结果肯定是不能执行，因为经销商不会买这个账。

　　所以沟通是非常重要的一个环节，沟通不仅仅是听到对方的声音，更重要的是把好的初衷让对方理解、接受，然后执行下去。

　　现在的市场大环境，并不是某一个品牌比别人好多少，大家的环境是一样的——比如反垄断法、汽车电商，还有其他的非授权体系对我们的冲击。

　　但我们怎么样去克服内部的问题，有效地改善厂商与经销商之间的关系，形成互利互信，这将会对这个品牌未来的发展起到至关重要的作用。

　　沃尔沃：问题如何说明白

　　现在，很多企业里社会责任工作其实就是报告的编写和发布，但这条路越来越难以走通

　　对于我们应该如何共同构建一个和谐的厂商关系，我认为有几点比较重要。

　　第一，大家要摆正身段。

　　我们曾经经历过厂商关系比较紧张的阶段，现在又进入到另一个比较好的阶段。不仅是厂商与经销商之间，其实人和人之间，家庭的各个不同成员之间都有类似的问题。因此比较重要的，就是相互关系的处理。

　　我认为，这是一个比较正常的事，也无法回避的，大家要把身段摆正。过去因为汽车行业多年的高速发展，我们经历过一段“求大于供”的阶段，所以资源显得很重要，产品显得很重要，也就造成了厂家作为供应链上游的环节，具有天然的优势或者感觉良好。

　　这其实不是特别健康。如果这个问题解决好了，其他问题基本就都好解决了。

　　我个人感觉，这是需要一段时间不断地教育的——在过去的那个时间段，厂家工作的人员，能够做到有多么正确或是谦卑地对待人的方式方法和态度，其实也是不太容易做到。

　　现在随着市场的变化，随着我们厂商之间的关系变得更加理性和更有建设性，这个问题逐渐会解决。与此同时，这个问题要解决也需要整个体系的解决。

　　比如说厂家的销售机构，要把观念全部都转变过来，还是需要一点点教育，是需要一两个甚至于三四个周期才能把它调整过来。

　　但是我觉得现在比较好的是，大家已经开始朝这个方向调整了。而我们现在所经历的一些事，比如阶段性的一些冲突，阶段性的一些看似的不和谐，其实都是这种朝着和谐、朝着一个比较理性的方向在发展。

　　作为厂家需要做的，是要把观念树立起来，特别是厂家销售机构当中的负责人，要把这个事贯彻到日常经营当中，要把团队的意识调整好。这样，这个问题往下就不是什么问题了，剩下只是时间和如何操作。

　　第二，还是沟通。怎么建立一个有效的沟通体系，我觉得这确实是非常重要的，因为人和人不见面，再加上我们之间沟通时，有些信息在很多层次的沟通中衰减，甚至于把信息搞得很变形——最后见面大家一对，根本不是那么回事。沟通是特别重要的，沟通也应该是多管道的。

　　我们现在也都在努力朝着这个方向建立一个比较有效的沟通机制。其实很多问题，大家说明白一点，都不复杂；如果不说明白，不说开，大家就揣着一种定势在思考这问题，可能就会把这问题搞得比较复杂。

　　像我在销售公司这样的机构从业已经很长时间了，但真正在经销商层面，比如我们到某一个店，这个店是怎么运作的，就我们自己来说，那只能说看过猪跑，真的没吃过猪肉。

　　现在厂家的机构当中，既在经销商当中有很长、很深的积累和沉淀，又在厂家工作的，这样的人其实不多。反之亦然。在经销商层面负责运营的人，曾经真正能够涉入到厂家核心业务流程的人，也不多。

　　这两个“不多”造成什么？其实我们各自有的时候真的不了解对方。而如果对双方的游戏规则都了解，其实特别简单。

　　比如2015年，行业遇到特别大的困难。如果我们再来一次，我们或许会反应

　　得更好，协会在这当中发挥的作用会更好。

　　坦率地讲，我们是跟经销商最近的，我们在执行总部的计划时，也会考虑经销商的承受能力和可执行性。

　　其实，真正出问题可能是出在上面的，出在总部的——千万别忘记一个事，你们看到厂家的出来露面、协调的就这几个人，但实际上我们是说了也可能不算的，不太好使的，可能戴总（英菲尼迪戴雷）好使点，我们基本都不太好使。

　　在这个时候，咱是“一伙”的，要把有些事表达清楚。比如说，这行业现在就这样了，我们原来预计这个行业多少万销量，现在可能不行了；原来增长20％多，现在变成个位数，甚至于百分之三四。在这种情况下，我们还保持原来步伐，那肯定是要出问题的。

　　所以，我觉得在这个时候，回到刚才我说的点，沟通显得非常的重要。但有的时候，我听明白了，戴总听明白了，葛总听明白了，也没用，因为还有听不明白的。这时候，各位经销商的力量就很重要了。

　　因为有一件事大家要非常有自信，我们的老板是非常重视各位的，重视你们胜过我们。所以关键的时候你们得站出来说明情况。

　　现在，我们已经开始在流程上引入经销商参与的机制，比如我们在定价的过程中经销商要参与，经销商联合会要有一定的态度。

　　过去大家觉得，“便宜了卖肯定好”，但也不是这样的。现在在跟经销商朋友沟通当中，很多讨论是非常理性的，大家会以一个非常理性的视角来看待业务发展。

　　我们所从事的品牌是大家的长期事业，特别对在座的各位投资人和老板而言。其实经销商的看法应该比我们更客观，或者更具有长期视角。

　　我就说这么两点。如果把这两个问题弄明白，建立一个和谐共赢的厂商关系，应该不是一个非常复杂的事情。

　　英菲尼迪：主动意识到问题

　　不应该为了一个短期的目标特别着急，健康长期的发展是非常重要的

　　这两年，整个行业的发展是“新常态”，中国市场的情况与成熟市场发展过程中的情况并不太相同。

　　近年来，我们看到很多车型在市场上经常亏本卖出，而且不是小额度的亏本。这种情况与成熟市场不同。

　　美国、欧洲市场都经历过一个快速发展到放缓的周期。但当前中国市场的现状，并不是从快速发展走向一个成熟市场的趋势，我觉得它是非常严重的一个问题。这是我们要共同解决的一个问题。

　　刚才沃尔沃付强总谈到的问题，我非常的认同。每个厂家最重要的任务是要考虑可持续发展，要平衡短期和长期的发展。现在的环境有非常大的波动，厂家要对这个市场有非常好的了解，要有精准的预估，并在此基础上制定目标。

　　目前大家只是看一个总数，认为这只是一个普通的放缓，但是我认为，这两年看到的放缓不是一个普通的放缓。

　　我非常同意几位整车厂家提出的概念：厂家经销商合作必须是互相尊重、互相信任、共赢，这必须变成厂家团队的思路。

　　现在这种环境下，需要厂家及时理解市场。也因此，沟通非常重要，英菲尼迪也建立了核心经销商沟通平台，这对我们判断市场，判断商务政策，判断新车价格而言，是非常重要的渠道。

　　如果有这样及时的沟通，我们就可以避免问题，而不是问题发生之后再补救，或是用一大笔钱解决问题。我认为这是非常关键的，在当前，我们一定要主动意识到问题，避免问题。

　　现在，大多数的情况可能是：短期目标是超越中期长期的发展排在更前面的；但实际上，我们一定要有一个长期可持续发展的规划。

　　长期来讲，我是非常乐观的，特别是豪华车领域在中国绝对还有十年多的很好的发展时期。所以我们不应该为了一个短期的目标特别着急，我觉得健康长期的发展是非常重要的。

　　现在，每个月及时跟经销商沟通，已经成为我们非常重要的一个原则。

　　此外，我们给经销商提出了非常灵活的、非常适合新常态的谨慎的投资方案，非常适合于在三四线城市的投入，为他们避免投资的风险，能保证比较短时间之内的投资回报。

　　在中国，在豪华领域，英菲尼迪应该还是一个后来者，现在规模比起同行还小一点，我们的经销商也会有很多压力，英菲尼迪会与合作伙伴一起应对这些压力。