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关于厂商关系 奔驰沃尔沃们怎么说

来源:汽车商业评论时间:2016-02-06 08:24编辑:马一凡

  2015年年底,中国汽车流通协会在年会的闭门论坛上,20余位厂家与经销商高层领导出席,就“如何构建和谐的厂商关系”此话题进行了深入的探讨。

  对于当下的情况,经销商们普遍反映了如下问题:盈利下降、红利减少,希望厂家推出更符合市场的产品,定价、渠道建设要更符合客观规律。

  而几位厂家代表的发言也十分务实。当下,由于供求关系发生了变化,在卖方市场向买房市场转变的工程中,厂家的人员也要迅速进行调整。

  厂家代表均表示,他们将进一步关注经销商的盈利能力,多渠道了解经销商的实际情况,制定商务政策“不任性”。

  这样的沟通显然是良性的,在此《汽车商业评论》节选4位厂家以及3位经销商代表的发言,就厂商关系的现状进行展示与解剖。

  今日我们刊出厂商部分,看一看奔驰、沃尔沃、英菲尼迪、雷克萨斯四家厂商是如何考量这一问题的。

  北京奔驰:做好二级沟通

  北京奔驰如何做好在经销商战略投资人俱乐部、经销商联合会的两层沟通

  如何去确立新的厂商和经销商之间的一种互利互惠的关系?我感到这个话题在2015年尤为重要。

  我们老说“春江水暖鸭先知”,这话对奔驰来说真的是切中要害。大家都知道2012年的时候,奔驰在运营上面经历过一段挫折——在一个高速增长的前提下,由于一些原因,奔驰的市场份额下滑,经销商的盈利水平急剧下降,厂商和经销商之间的关系进入一个冰点。

  我们当时意识到:必须要搭建并维系厂商和经销商之间的关系,来去应对这样的一种市场变化。

  亲近经销商投资人

  2013年初,奔驰成立了新的销售合资公司,把进口车和国产车整合在一起。

  在以往,其实经销商是比较被动的,他们可能会听到两个声音,有两套管理方法,甚至有两套人马去管理他,我们在之前也是面临这样的挑战。

  奔驰力争改变这样的格局,如何去解决这样一个对经销商不利的局面?我们必须是一个声音、一个面孔、一套管理方式去应对经销商,去应对这个市场。

  从那时到现在,这个工作在一步一步走。我的体会是什么?

  第一,双方之间的沟通非常重要,沟通的形式不仅仅局限在通过业务人员和经销商、职业经理人之间的沟通——以往厂家管理方式都是把内部制定的流程、政策、体系,一级一级地向经销商去传达,最终经销商直接接触这些政策体系的,往往是经销商店的总经理及各级经理,由他们在圈子里面执行。

  2013年,我们意识到经销商这个体系里面最核心的是投资人,所以,在当年,奔驰组织15家核心经销商成立了“经销商战略投资人俱乐部”——这15家经销商的网点份额和销量份额占总体的70%,他们基本上能够代表经销商体系里面这些投资人的利益。

  之所以要跟投资人进行沟通,是要让投资人能够很清楚地知道厂家销售目标的诉求;此外,对网络的一些管理要求,要借此能够得到经销商投资人的认可和支持。

  这里面的工作难度也非常大。最初,经销商投资人之间也是不熟悉的,诉求也不一样。

  如何能够让经销商投资人之间坐下来,和厂家不是建立在对抗的平台上去沟通,而是建立在如何去互相理解互相支持这样的角度上去沟通?最初的难度比较大。

  我们经过两年多的不断摸索,觉得相互尊重、相互信任非常重要。

  既然是合作共同点,也要站到对方的角度去考虑问题,不能光站在自己的角度考虑目标如何实现。所以奔驰在跟战略投资人沟通的时候,都是高层级别进行直接的对话。

  我们和经销商战略投资人一年有4+1次会议:以每个季度为单位的跟投资人之间的座谈会,还有一次是针对产品的会议,这些会议的目的都是要让经销商理解厂商目标、商务政策,以及考量如何确保经销商在今年的业务中盈利。

  与此同时,也能够表明双方的高层管理人员、经销商的投资人、还有我们厂家的高层管理者之间是互利、互信、互相支持的。这是我说的第一个层级的沟通方式,建立起跟经销商投资人之间的战略合作关系。

  如何达成共识

  在投资人之外,奔驰也有第二层级的沟通,即经销商联合会。奔驰的经销商联合会是成立非常早的,我们是第一个成立的。

  经销商联合会建立在抱团取暖的前提下,经销商说“由于厂家不愿意听我们的声音,可能我们的声音太薄弱,我们要联合起来,要跟厂家来讨论这些话题”。

  最早的初衷是好的,厂家也希望在各方面跟经销商联会的委员们进行业务上的交流和沟通,但是在一开始大家觉得矛盾点非常多,为什么?彼此没有真正的信任,大家都认为对方不会考虑我,那怎么办?因此你说的事情我就不支持。

  所以我们也面临过尴尬的局面——很长时间内,一些商务政策、目标的制定等一系列的环节上双方达不成共识。

  作为厂家,在政策的制定上,不能一意孤行。至少从奔驰,我们不会这么做,所以我们重新再去讨论这些政策的可操作性,同时也需要得到经销商联会的支持。在这过程中,我们也经历了多少轮磨合。

  最终我们发现,经销商联合会的作用非常大,它可以把经销商日常运营过程中,很多好的经验已经经销商运营的痛点第一时间反馈给厂商,而不是靠我们每一次到下面去走访经销商才能够听到。

  所以随后,奔驰就跟经销商联合会成立了很多分会,除了以区域为单位有分会以外,还有委员会——销售委员会、市场委员会、售后委员会、网络委员会。

  这些委员会的作用是什么?在厂家每一次要针对这个领域做一些涉及经销商的政策以及业务流程前,先跟委员会的成员们进行沟通。他们有专业的人在做,这些人是核心经销商中每天在做运营的负责人,他们的经验非常丰富。

  也因此,经销商联合会的建立目的由“厂家如果不尊重我,我们就拒绝接受”,发展到后来厂家非常愿意用这个平台听到经销商的声音。经销商也相信,通过这个平台,厂家实施的方法、流程是能够帮经销商解决问题。

  在几天前,奔驰刚跟经销商联合会作了2016年新的经销商体系的沟通。

  大家知道,以往有的时候这种会议的氛围是这样的:当经销商不认可时,他往往不说话——中国人都知道,不说话不代表我支持你。如果进入了这种僵局,这种会开也没有用。

  但奔驰经销商联合会现在的氛围是什么?当我们把每一个问题、想法提出来的时候,经销商都是非常积极踊跃地探讨,把他的意见汇总起来,提出认可或反对的意见。

  我们回来以后,又开了厂商内部会,把所有经销商的反馈意见带回来,分析它操作的难度、如何去执行,做了很多的修正。在10天之后,再一次跟经销商联合会的各位委员们作第二轮的沟通。

  因为我们抱着一个共同的目标,一定要在预期的时间内达成这样的共识,让明年我们新的体系、政策能够得到整个经销商的支持。

  在这个领域里面将近三年的磨合,我们现在已经能够成为一个整体,特别是各大经销商集团在里面起的作用是非常大的。

  实际上,经销商联会各位委员同时也是战略核心经销商的业务负责人,这样就能够形成一体。

  在投资人这个层面,厂家和经销商一旦能够达成共识,在经销商联会执行的时候,大家就不再相互抵触,而是去联合起来找出解决问题的方法。

  关注盈利水平

  目前,我们跟经销商之间的关系已经在一个新的常态下,厂家现在的重点,已经从原来仅关注目标的完成,到在目标完成的前提下,关注经销商盈利水平的提升。

  这提升也不仅仅是通过补贴的方式。没有一个投资人愿意只有靠补贴才能运营下去——即便是你给我这个补贴让我盈利了,这也不是一个良性的业务。

  所以现在,在我负责的奔驰网络发展部专门有一个大的部门在做经销商运营提升,并且我们已经和很多战略经销商达成共识。经销商希望我们能够在这个领域里加大投入。

  从刚才我说的几点,我们应该能够看到,必须将心比心站在对方的角度去看待一件事。

  新常态下大家遇到的困难是一样的。经销商的目的是什么?很简单,是赚钱。当经销商看不到赚钱的希望的时候,你还能让他怎么做?所以我们必须时刻让经销商看到这个品牌希望,看到他的投资回报。

  有时厂家做事相应简单粗暴了一点,或许初衷是好的,但是没有跟经销商沟通好,甚至没有解读好。

  我们以前也曾经遇到过一些情况是,一个政策推出去了,就是一张纸,内容吓到经销商,连解释都没有。经销商拿到政策问厂家区域的负责人:“这是什么意思?”区域负责人说,“我也没参与进去,不要问我,你就执行就行了”。

  以前政策推出,由于经销商能赚到钱他也就不多问;但现在市场环境不一样,有很多政策推出后,经销商知道它和市场是脱节的,甚至执行起来有很大的难度,又没有人给他好好的解读,因此经销商会带着一种抵触情绪。

  你想想我们关起门来研究了半天出台一个政策,经销商说,肯定不能执行下去;最终的结果肯定是不能执行,因为经销商不会买这个账。

  所以沟通是非常重要的一个环节,沟通不仅仅是听到对方的声音,更重要的是把好的初衷让对方理解、接受,然后执行下去。

  现在的市场大环境,并不是某一个品牌比别人好多少,大家的环境是一样的——比如反垄断法、汽车电商,还有其他的非授权体系对我们的冲击。

  但我们怎么样去克服内部的问题,有效地改善厂商与经销商之间的关系,形成互利互信,这将会对这个品牌未来的发展起到至关重要的作用。

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