工匠精神在丰田的具象

　　工序的变革与人的教育形成着挑战，质量的强调并非一未地降低成本，片面追求效率只会增加库存，而且可能是质量糟糕卖不出去的库存；对质量的传承离不开对人的培养，然后才是自动化的应用。

　　中国的工匠在哪里？过去，江南摇橹荡开涟漪，水面倒映着雪白的山墙，在这堵墙的后面也许就藏着一两户制陶的小店；北有王麻子南有张小泉，叮当作响的铁匠铺里也许都是大师；“我国的手工艺品在巴拿马万国博览会上屡获殊荣”，这样的故事听的太多耳朵起了茧子，以至于儿时的我认为这个展览会是给中国人开的。现在呢，我们总说大国要有工匠，但工匠在山水之间，我始终这样认为。

　　德国在数百个行业有近千个国际知名品牌，它们大都来自家庭工场一代代的传承，苹果的手机和笔记本电脑有着精致的银色抛光背板，其生产者只是日本九州的一家作坊式的小厂。一位德国企业的年轻继承人曾经对中国记者说：“德国和日本之所以能在品质方面傲视群雄，源于其百年间积累的大量手工业者和作坊主，是这样的小微企业向大企业输送着优秀的制造人才，所以中国要讲工匠精神，必须从民间找回失去的内核。”

　　背景：精细化生产在丰田的内外原因

　　回到丰田，丰田要求产品加工的段差标准（比如前车门与翼子板的间隙）是最严苛的零点几毫米级，雷克萨斯则要求加工零差错。在丰田北九州工厂，专门有一道车身侧面的镜面抛光工艺流程，在特殊灯光的帮助下，几名花甲之年的老技师用自己的双手和专用海绵块反复打磨，他们有的已经在丰田工作了近半个世纪，干的都是差不多的活儿，日复一日地把青春磨进去，把最漂亮的车身磨出来，他们说自己的徒弟学30年才能达到这样的水平。这些人是大厂里的小工匠。那么，他们的精神内核心又是什么呢？

　　精细化生产的外在原因，与日本的地理环境、人文特质分不开。北京市曾经组织过一批由市民志愿者、政府官员和媒体记者组成的考察团去日本考察垃圾分类，结果发现当地人根本就不愿意制造垃圾，也不允许随便丢弃垃圾，星期几收什么样的垃圾早就固定下来，而超量和大件垃圾则必须付费才能扔。这样做让生活多了不少烦琐，却让城市环境得以长久整洁。或许我们不能对发展中的祖国苛求太多，但头脑层面的精致生活、认真负责的态度的确是丰田这些大企业工匠精神的源头，也是我们必须要学习的地方。

　　丰田精细化生产的内因则要从企业的历史发展轨迹中寻找端倪。丰田的民用汽车生产开始于二战后，由于资源短缺，经济饥渴程度严重，丰田起步时非常艰难，只能依靠三井财团的融资并按照订单进行作坊式的小生产，车子必须精益求精才能让客户满意付钱，然后去还清银行贷款，早期的工匠就是这样逼出来的。等到丰田英二和大野耐一考察美国福特后将生产线与丰田的作坊式精神结合起来，才有了后来的丰田生产方式，但精细化生产的理念早已渗透进大工业生产当中，人的作用和对品质的执念，通过师徒关系在车间中被一代代传承和保存下来。

　　解释：精益生产与工匠精神并不矛盾，高效率不一定能降低成本

　　之前一篇文章提到过，丰田的精益生产、人字旁的自动化，往往会被误解为节省成本。日本人工成本高了，就到中国和东南亚找便宜手儿干活儿。但事实上，高效和高质不是一对冤家，精益生产所达到的高效率需要投入更大的成本，培养一线员工的技能和效率，使之成为大师级的工匠，这本身就是对时间和金钱的巨大消耗。

　　从另一个角度讲，过分追求高效率而不讲求单品的质量，可能会让成本更高。在《图解精益制造之丰田现场管理方式》一书中，大野耐一的高足门田安弘专门写有一段解释文字：“我们经常看到把提高ＳＰＨ（Stroke Per Hour,单位时间内的生产强度）作为管理目标的生产线。认为提高ＳＰＨ本身就是目的，从而减少对工序的改变，进行大批量生产。今天该生产的已经完成了，但还有时间，那就继续去做第二天、第三天的东西，人们会认为这样提高了效率，就会有高收益（降低成本）。但实际结果不过是在各工序之间加重了库存堆积如山的现状。”接下来，盲目生产推高的库存成本，只能想办法通过清库来去除，然而推销行为又会掩盖快速生产带来的质量隐患，这些逐利追求才不是丰田想要的生活。因此，门田提出：“要先尽可能采用小批量生产，只生产必要的部分。在这个条件下再去提高ＳＰＨ，才有可能与降低成本相关。”而在必须的小批量生产阶段，工匠精神对于新产品在生产磨合期的品质管控就显得尤为重要了。