观致或与第三方成立新能源公司

　　如果不出意外，财务状况虽有改善但依然深陷亏损泥潭的观致汽车，将在上海车展前后放出“自救”大招——与第三方成立一家新能源合资公司。

　　虽然观致方面从上到下都对此晦若莫深，但其新任CEO刘良的一句“一切皆有可能”，却也从侧面印证了此事的真实性。“MOU（合作备忘录）都签了。”有了解观致汽车的业内人士透露了最新进展。

　　这只是观致汽车“自救”的招数之一——利用国内新能源汽车发展环境，通过引入新的战略投资者，实现自我造血机能的迅速改善。在内部，包括“两栖战略”、“Q20计划”、“野火计划”以及“产品开发ABC策略”等一系列行动也正在实施。而这一切，都紧密围绕一个现阶段至关重要的核心——在2017年实现观致汽车经营现金流的由负转正。

　　招法一：“扶正”COO

　　在空缺400多天后，观致汽车终于在3月21日迎来了自己新的CEO。是日，观致母公司Kenon Holdings发布公告称，董事会已任命原COO刘良为观致汽车CEO。此前，这一职位一直由观致汽车董事长陈安宁暂代。

　　刘良是在去年9月加入观致的，虽已在汽车业浸淫了30多年，但因长期供职于零部件和商用车领域，并不为公众所熟知。

　　“中餐、西餐、日餐各三分之一吧，不过日餐会稍微多些。”3月31日，坐在北京明媚的春光里，刚刚履新CEO十天的刘良自我爆料。刘良是湖南人，自然喜欢吃辣；多年的欧洲职业生涯，也养成了吃西餐的习惯；至于日餐，则是他在日本求学多年的结果。

　　事实上，从刘良的履历中不难看出，这是一位拥有技术和全球化背景的高管。至于从去年9月入职后任COO到“扶正”为CEO的这半年，可以看作是观致董事会对他的考察。

　　去年11月底广州车展，刘良首次公开露面即抛出了针对观致的一系列“药方”——确定品牌内涵、大幅削减成本以及拓展、帮扶经销商网络。三个多月后，刘良对观致的思考显然更为缜密与全面。

　　EBIT转正，是观致在2017年必须达到的目标

　　招法二：Q20计划

　　“Q20计划”即成本控制计划，具体目标是计划在12-18个月内降低单车、制造等20%的成本。

　　“我确实在车辆的成本控制部分有很多心得和体会。”对于自己的擅长，刘良并未谦虚。

　　一张图显示了Q20计划的初步战果：2016年观致的单车盈利率提升了9%，运营固定成本较2015年缩减了16%，而得益于前两项的结果，2016年观致息税折旧摊薄前（EBIT）利润亏损减少了40%。

　　“（观致）人员调整了7%，但是（人力成本）费用下降了22%，1.3亿元。”刘良露出了“成本杀手”的本色。这7%中，多为薪水不菲的外方雇员及高级管理人员。在对观致管理团队进行瘦身后，不仅固定成本大幅下降，也提升了管理效率。

　　除了人力成本，制造成本也是刘良重点关注的。“观致要充分利用（母公司）奇瑞的资源。”刘良透露，当前观致已从奇瑞购入发动机，并已实现了与奇瑞上海研发中心的共同采购。下一步，观致将依托奇瑞供应链体系寻找新的供应商。

　　观致计划今年将成本降低10%，“这的确是一个很大的挑战，但必须要做。”刘良的算盘是通过成本杠杆撬动价格——通过价格促进销量——通过销量盘活整个观致。“如果销量达到四五万辆，EBIT为正的前提，观致的传统燃油车就不再是包袱，而是助推器。”

　　标致建店标准：面积可以小，但标准不能低

　　 招法三：野火计划

　　刘良所称的“助推器”的主体是观致的“两栖战略”，即同步发展传统燃油车和新能源汽车。这一战略也是观致既定的发展方向，但在现阶段一切围绕“现金流转正”这一中心工作下，提升传统车的销量则更为务实。

　　提升销量，显然需要依靠一定数量且高质量的经销商网络。

　　就在不久前，刘良去了一趟鄂尔多斯，这是一次例行的市场调研，但结果却大大刺激了他。“奥迪一个单店一年就卖了1300辆，而观致的单店平均销量只有210辆，行业平均水平则为500辆。”

　　在刘良的计划中，今年观致的经销商数量将由目前的115家扩充至200家，以通过经销商总量数弥补单店销量不足道短板。为此，在上任伊始，刘良便曾制定了经销商“帮扶计划”，“我们高管团队每人都认领了几家经销商，帮助他们快速提升销售业绩。”观致母公司Kenon Holdings的财报表明了这一计划的成效：2016年第四季度，观致新车销量7600辆，同比增长58%，高于全年平均单季度销量。

　　有了这一业绩做支撑，刘良在今年把这一计划升级成了“野火计划”。“我们会把全国分为4个大区，销售老总变战区司令，配置资源、充分授权，每个‘司令’都配备销售、网络开发、营销、销售服务等功能。”

即将在上海车展亮相的观致SUPER EV概念车

　　 招法四：产品开发ABC

　　成本降了、网络扩了，观致还需要充足的“火药库”——产品。

　　刘良把观致的产品开发称为“ABC策略”，即，现有车型的改款；与股东合作，平台共享；与柯尼塞克合作，打造全新平台。

　　从现在到明年，观致将有3款新车投放市场，其中传统动力的全新SUV将在今年上市，首发时间定在成都车展。这是一款比现有车型观致5小一些的SUV，在当前销量中，观致5超过60%的销量占比促使了这款全新车型的诞生。

　　在明年上半年，观致将推出一款紧凑型轿车；2018年底或2019年初，一款基于今年上海车展展出的“SUPER EV”概念车的量产车型将上市。SUPER EV诞生于全新平台GEV，是一款纯电动超跑，百公里加速时间在3秒之内。令刘良感到傲娇的是，SUPER EV大量采用了碳纤维材料，更为独特的是其“非对称”车门（驾驶员侧为单门，乘用侧为双门）设计。“观致就想成为中国的特斯拉。”刘良并没有隐讳自己的想法。

　　并行关系的1.0、2.0现实的关键是企业文化的转变

　　招法五：“软”改变

　　特斯拉的成功固然有美国文化的因素，但绝离不开其创始人马斯克在办公室睡睡袋的“初创企业”精神。现在，来到观致半年多的刘良，就准备从四个软的层面的改变重塑观致，以把观致打造成中国版特斯拉。

　　“现在高管每天早上8：30开例会，雷打不动。”刘良坦承，这些来自通用、福特等、有着显赫从业背景的高管一开始并不适应，但现在变成了“不开（例会）不适应”。这样做的目的，是从根本上转变观致的经营理念——“我们就是一家创业型公司”。

　　第二个转变是“少花钱多做事”。刘良称，之前观致花钱很大方，但很多钱并没有花在刀刃上。换句话说，在过去，观致花了很多冤枉钱。与“少花钱多做事”相对应的，是“充分利用股东资源”。

　　“以前的观致很清高，不仅体现在品牌传播上，就连员工也看不起奇瑞，认为奇瑞很土。”现在，刘良要求观致充分的、积极的、自发的“拥抱”奇瑞，“如果不利用奇瑞的供应链资源，就是一种浪费。”当然，这种资源也包括以色列的母公司。

　　“软”改变的最后一个是“执行力”。在初到观致时，刘良便曾直言不讳，“观致当下最缺乏的是领导力和执行力”。现在，他依然将执行力列为主要抓手，“观致不缺想法，但关键是怎么落地。”

　　与产品开发、经销商网络拓展等的“硬”相比，这四个方面的“软”改变无疑更难，但刘良似乎已做好了破釜沉舟的打算，“如果不认同（企业文化），对不起，我会对人员进行调整。”

　　在来到观致6个月后，刘良正在重塑观致。而即将诞生的新能源合资公司，会成为观致的转折点吗？